Ympäristön johtaminen

Pahoittelen tekstin nopeaa julkaisua.

Ympäristön johtaminen on tärkeää jo ihmisen säilymisen kannalta. Jos emme puutu ilmastonmuutokseen, emme selviä. Yrityksillä on suuri merkitys tien näyttäjinä, sillä he voivat esimerkillään vaikuttaa sekä kuluttajien että työntekijöidensä päätöksiin kierrätyksessä. Myös kuluttajilla on velvollisuus ohjata yrityksiä kohti kestävämpää kehitystä ja parempaa tulevaisuutta. Yritykset myös hyötyvät vihreiden arvojen omaksumisesta, sillä jätteet ja tuotteiden hukkakäyttö lisäävät kustannuksia.

~ Katriina

Osaamisen johtaminen

Organisaation oppimisella tarkoitetaan prosessia, jossa virheitä löydetään ja korjataan.

Sengen kuvailee oppivaa organisaatiota siten, että oppimisen avulla luomme itsemme ja myös hahmotamme itsemme ja maailman uudelleen. Oppivan organisaation perusmerkitys on pystyä luomaan oma tulevaisuutensa.

Botkinin mukaan organisaation älykäs pääoma koostuu

•           inhimillisestä pääomasta
•         systeemipääomasta (tietojärjestelmissä oleva informaatio)
•         organisaation pääomasta (esim. kulttuurista)

Tietämyksen ja osaamisen johtamisella tarkoitetaan prosessia, jossa johdetaan tietoa nykyisiä ja tulevaisuuden tarpeita varten.

Tietämyksen lajeja on kaksi, hiljainen tieto ja eksplisiittinen tieto.

Hiljainen tieto on tietoa, jota emme välttämättä osaa pukea sanoiksi, mutta käytämme sitä toimiessamme. Tiedämme siis enemmän kuin osaamme sanoa. Kun työntekijä lähtee pois organisaatiosta ja hänen tilalleen otetaan uusi työntekijä on tärkeä saada hiljainen tieto siirtymään hänelle. Tämä on kuitenkin erittäin haastavaa juuri siitä syystä, että sitä on vaikea pukea sanoiksi. Uuteen työpaikkaan mennessä on mielestäni ollutkin tärkeä seurata kokeneempien työtekijöiden työskentelyä ja oppia siitä.  Muistan, että pääsykoekirjassa ”Akatemiasta markkinapaikalle” jonka viime keväänä luin, sanottiin ihmispuheen olevan hiljaisen tiedon luontevin ilmenemismuoto. Ihmisten välinen kommunikaatio onkin se keino, jonka avulla hiljainen tieto voidaan saada siirtymään myös muille.

Eksplisiittinen tieto on tietoa, josta pystymme puhumaan. Tämä on hiljaisen tiedon vastakohta. Se on helposti kaikkien hyödynnettävissä.

Johtajuusajattelun kehittyminen

Ennen kuin aloitetaan miettimään miten johtajuusajattelu on kehittynyt on syytä miettiä mitä ovat johtaminen, johtajuus ja johtaja. Mielestäni nämä kolme asiaa kietoutuvat yhteen. Ilman johtajaa ei ole johtajuutta ja ilman johtamista ei ole johtajaa. Nämä kolme asiaa kulkevat käsi kädessä organisaatioissa niin pienemmissä kuin suuremmissa.

Johtajuusajattelu on kehittynyt jokseenkin  radikaalisti vuosikymmenten saatossa; olemme siirtyneet ihmisten johtamisesta asioiden johtamiseen. Tämä on mielestäni askel kohti parempaa johtamista niin tavoitteiden kuin ilmapiirin kannalta. Olisi vaikeaa kuvitella, että tänä päivänä työntekijöitä pidettäisiin koneen vaihdettavina osina. Mielestäni tämä jättää huomioimatta ihmisten työmotivaation, kouluttamisen sekä kehittymisen. On mielenkiintoista miettiä minkälaista olisi, jos eläisimme vielä tänäkin päivänä taylorismin mukaisesti.  Olisimmeko kehityksestä jäljessä ja minkä verran?

On hienoa, että johtamisteoriat ovat kääntyneet ihmisystävällisempään suuntaan. Johtaminen on taitolaji, jossa täytyy ottaa huomioon monia eri tekijöitä. Elämme taloudellisesti erittäin huonoa aikaa, mikä antaa johtajalle suuren vastuun organisaation johdossa. Vaaditaan taloudellista voittoa, joka vaatii johtajalta kykyä pitää ohjaat omissa käsissään. Toisaalta, vastapainona johtajan tulee osata pitää yllä hyvää työskentelyilmapiiriä.  Vaikka kuinka opiskelisimme johtajuutta, on täysin eri asia ottaa teoriat käytäntöön. Mielestäni johtajuusajattelu on kehittynyt kohti parempaa suuntaa. Ihmisiä pidetään yksilöinä ja ymmärrämme, että työntekijöitä ei voi johtaa yhtenä massana.

Johtajan asema on muuttunut vuosien varrella läheisemmäksi alaisten kanssa. Johtajaa ei nähdä saavuttamattomana henkilönä, ketä olisi vaikea tavoittaa. On huomattu, että luottamus ja kaksisuuntainen vuorovaikutus alaisten sekä johtajan välillä vievät kohti parempaa lopputulosta. Organisaatiot ovat myös osa laajempaa verkostoa, jolloin johtajan rooli nousee tärkeäksi.

Johtajuusajattelu kehittyy vuosi vuodelta ja mukailee maailmantilannetta. On kuitenkin selvää, että mikään johtajuusajattelu ei anna vastausta siihen, mikä tekee johtajasta hyvän. Ajattelen kuitenkin, että johtajan on syytä nähdä johtaminen suurena kokonaisuutena, joka rakentuu monista näkemättömistä asioista. Kuka sitten on hyvä johtaja, siihen ei ole mielestäni olemassa valmista ohjeistusta.

Byrokratian johtaminen

Käsitteenä byrokratia tarkoittaa organisaatiota, joka muodostuu tiukoista säännöistä sekä hierarkiasta. Byrokraattisia organisaatioita ovat muun muassa sairaala sekä poliisi, joissa näkyvät selvästi jäsenten roolit, päätöksenteko sekä virallinen rakenne.

Itse olen vierastanut byrokratia käsitettä ja pitänyt sitä jokseenkin kammoksuttavana. Tiukat säännöt sekä hierarkia luovat itselleni käsityksen jännittyneestä organisaatiosta, jossa ihmisten täydellistä osaamista ei valjasteta käyttöön. On kuitenkin sanomattakin selvää, että tietyt organisaatiot esimerkiksi sairaala, vaativat tiukkoja sääntöjä.

Kuinka byrokratia sitten käytännössä toteutuu? Uskon, että Suomen kaltaisessa maassa hyvin. Noudatamme sääntöjä sekä olemme ylipäätänsä lainkuuliaista kansaa. Byrokratia on välttämätön tietyissä organisaatioissa sekä varmasti toimiva tapa pitää yllä organisaation toimintaa. Ympäristössä, jossa vaaditaan nopeita sekä rohkeita päätöksiä ei byrokratia sovellu. Tästä esimerkkinä voisi pitää kaupallisia aloja, jotka joutuvat mukailemaan taloutta ja sen aiheuttamia käänteitä. Voisi myös ajatella, että työyhteisö, jossa vallitsee vahvasti byrokratia ei sovellu kaikille yksilöille sopivaksi työympäristöksi.

Myös kyseenalaistamisen kohteeksi laitan sääntöjen merkityksen. Ihminen on olento, joka kangistuu sääntöihin. Mitä käy pitkällä aika välillä, kun säännöt ottavat työntekijästä otteen? Työ pysyy mitä luultavammin tasaisen hyvänä, mutta en usko sen vaikuttavan motivaatioon positiivisella tavalla. Itse uskon, että parhaimmat ideat työelämässä lähtevät liikkeelle luovuudesta, mikä ei taas pääse valloilleen byrokraattisessa ympäristössä. Kysymyksesi nousee myös työhyvinvoinnin asema?

Loppujen lopuksi kaikesta kriittisyydestä huolimatta olen byrokratian puolella. Uskon, että meillä Suomessa on monet asiat loistavasti juuri byrokratian takia. Byrokratia on loistava asia oikein käytettynä ja ennen kaikkea johdettuna.

Tiimien johtaminen, konfliktit, johtajuus ja motivointi

Ennen luentoa en ollut aikaisemmin miettinyt, miten paljon sana ryhmä voi pitää sisällään. On melko luontevaa ajatella, että ryhmää syntyy lähes itsestään. Totuus kuitenkin on, että ryhmän muodostuminen lopetus vaiheeseen asti, sisältää eri vaiheita kuten kuohunnan, säännöistä sopimisen ja itse työskentelyvaiheen.
Ihmiset kuuluvat erilaisiin ryhmiin koko elämänsä aikana. Kuulumme ryhmiin, joita emme välttämättä heti ensi istumalta tule ajatelleeksi.

Ryhmien tyyppejä:
-virallinen ryhmä
-epävirallinen ryhmä
-suljettu ryhmä
-avoin ryhmä

Tiimit ovat puolestaan tehty jotain tarkoitusta varten, vaikka on myös olemassa pysyviä tiimejä. Tiimeillä on päämäärä, jota kohti he pyrkivät tavoitteiden avulla.

Johtaminen pitää sisällään monta eri asiaa. Se ei ole yksiselitteinen asia. On olemassa kolme johtamistyyliä:
-autoritaarinen eli tehtäväkeskeinen
-demokraattinen eli ihmiskeskeinen tyyli
-antaa mennä (laissez-faire)- tyyli
Johtamistapoja on erilaisia ja onkin selvää, että johtajan täytyy valita näistä tilanteeseen sopivin. Johtajan tulee myös miettiä kahta asiaa
1. alaisen valmiuksia
2. halukkuudesta tulla johdetuksi

Opin, että nykypäivänä tarvitaan henkilökohtaisten ominaisuuksien lisäksi myös muitakin edellytyksiä. Uskon, että tähän vaikuttaa nykypäivän globaalisuus, joka lisää johtajan vastuuta ja paineita. Nykypäivänä johtajan tulee myös osata katsoa asioita laajemmasta perspektiivistä. Kilpailun lisääntyminen sekä kansainvälistyminen lisäävät johtajan osaamisalueita.

Valmentava johtaminen oli asia, josta en ollut aikaisemmin kuullut. Se sisältää alaisten jatkuvaa kehittymistä. Valmentava johtaja antaa alaistensa vaikuttaa asioihin. Vaikuttaminen on asia, mikä lisää sitoutumista. On tärkeää, että nykypäivän muuttuvassa ympäristössä korostetaan vuorovaikutusta johtajan sekä alaisten välillä. Kukaan ei kuitenkaan synny johtajaksi. On totta, että perimä vaikuttaa siihen, onko juuri sinusta johtajaksi. Loppujen lopuksi johtajuus on monen summan tekijä niin tietotaidosta kuin kokemuksesta.

Viestinnän johtaminen

Määritellään aluksi mitä viestintä tarkoittaa. Se on ajatusten, tunteiden, viestien, tarinoiden ja tiedon vaihtamista erilaisten kanavien ja välineiden avulla.

Viestimme jatkuvasti, myös tiedostamattamme. Viestinnästämme noin 70 prosenttia on non-verbaalista. Olen huomannut, että usein ihmisten eleistä ja ilmeistä voi päätellä jopa enemmän kuin sanoista. Viestintä onkin haasteellista, sillä teemme sitä koko aika, vaikka emme edes tiedosta sitä.

Viestinnän teoriat

Organisaatiokäyttäytyminen

- painotetaan kulttuuria, ihmissuhdenäkökulmaa ja valtanäkökulmaa

Diskurssiteoria

-kieli toimii organisaation rakentajana

Viestinnän tasot

Opin, että viestinnän tasoja ovat kahden välinen viestintä, pienryhmäviestintä, yhteisöviestintä ja joukkoviestintä.  Kolmea ensimmäistä voidaan toteuttaa ihmisten välillä suoraan tai välillisesti. Joukkoviestintä tarkoittaa viestintää yhdeltä monille. Viesti leviää laajasti kaikkien saataville eli yleisö on suuri ja anonyymi. Viestintää lähettää tässä organisaatio, ei yksityishenkilö.

Työyhteisöviestintä

Työyhteisöviestinnän työkaluja ovat esimerkiksi kokoukset, intranet, viikkotiedote, henkilöstölehti ja perehdyttämistilaisuudet. Nämä ovat tärkeitä organisaation toiminnan kannalta.

Luennolla opin, että viestintä liittyy myös markkinointiin ja brändäykseen. Brändit tekevät valinnan asiakkaan kannalta helpommaksi. Brändeillä on suuri merkitys, koska totta kai ihmiset haluavat ostaa tuotteen/palvelun joka on brändiltään tunnettu ja luotettava. Ihmiset ovat valmiita maksamaan suuriakin summia saadakseen juuri tietyn merkkisen tuotteen, vaikka ”huonompaa” merkkiä olevan ja täysin vastaavan tuotteen saisi paljon halvemmalla.

-Jenni

Innovaation tila

Osallistuin viime vuonna johtamisen kurssille, mutten ollut erityisen tyytyväinen arvosanaani ja päätin sitä tulla korottamaan. Satuin viime vuonnakin kirjoittamaan innovaatioista, erityisesti siitä näkökulmasta miten innovaatiot Suomen julkisessa keskustelussa silloin koettiin. Ajattelin kuitenkin tänä vuonna ottaa eri näkökulman aiheeseen, sillä innovaatioiden asema Suomessa ei ole valitettavasti muuttunut mihinkään.

Mielestäni innovaatioita ei voi perinteisessä mielessä johtaa. Innovaatioita ei voi pakottaa, sillä innovaatiot ovat herkkiä ja hauraita muiden kommenteille ja ympäristön odotuksille. Johtajan olisi mahdollistettava relationaalinen tila, jossa innovaatiot voivat syntyä ja kukoistaa. Relationaalisella tilalla tarkoitetaan yhteiskunnallisesti syntynyttä tilaa, jota tulkitaan subjektiivisesti ja kulttuurillisesti. Rationaalinen tila ei ole vain fyysinen rakenne tai ulottuvuus, vaan sosiaalinen ja erottamattomasti osa yhteiskuntaa (Häkli 1999).

Tätä kautta innovaatiot kytkeytyvät voimakkaasti luottamukseen ja henkilökunnan sitouttamiseen. Henkilökunta on nostettava objektin asemasta, luvusta papereissa, aktiiviseksi kokijaksi ja näkijäksi, sekä erityisesti tekijäksi. Johtajan olisi kyettävä saamaan henkilökunta kokemaan olevansa osa yhteisöä, ja luottamanaan siihen että hänen mielipiteillään ja ajatuksillaan on merkitystä. Samalla johtajan on kyettävä luottamaan omiin alaisiinsa, ja annettava heidän kokeilla asioita, jotka saattavat aluksi vaikuttaa hyvinkin omituisilta.

Erityisesti nykymaailmassa innovaatioiden johtamiselle voi olla haastavaa saada työntekijät tuntemaan luottamusta, ja että he olevat osa yhteisöä. Paikattomuuden kokemukset syövät luottamusta ja siten pohjaa innovoinnilta. Käytän käsitettä paikka kuten Relph (1976), jolloin paikka viittaa ihmisten juurtumisen ja kotiutumisen tunteisiin, ja paikattomuus juurettomuuteen ja ulkopuolisuuteen. Tämän takia innovaatioiden johtamisessa olisi tartuttava voimakkaasti ulkopuolisuuden kokemuksiin ja selvitettävä niiden taustat, sillä paikat toimivat ihmisten identiteetin ja turvallisuuden tunteen keskuksina, josta työpaikka ottaa ison osan. Vaikka innovaatiot samalla vaativat tietynlaista turvattomuutta ja kaaosta, niiden luomisessa ei saisi mennä liian pitkälle. Olisi liikuttava pois yhdenmukaistavasta suunnittelusta kohti yksilöitä paremmin huomioivaan työyhteisöön, ettei paikattomuudesta tulisi hallitseva voima.

Samalla olen vahvasti sitä mieltä, että innovointiin voi opettaa. Suomi on jo Euroopan komission tutkimuksen mukaan yksi innovoinnin kärkimaista, ja finanssialan toimintaympäristössä Euroopan Unionin johtajamaa. Tämä liittynee vahvasti Suomen korkeaan koulutusasteeseen, ja suomalaiseen koulutussysteemiin, jossa arvostetaan voimakkaasti kriittistä ajattelua. Mielestäni kuitenkin Suomessa voitaisiin koulutuksessa panostaa enemmän kokeilemisen rohkaisemiseen. Suomalaiset ovat stereotyyppisesti varsin umpimielistä ja hiljaista kansaa, ja töröttävä naula herkästi isketään takaisin alas. Jos meitä nuoresta asti kannustettaisiin kokeilemiseen ja ideoiden esittämiseen, voisimmeko päästä koko maailman innovaatiojohtajiksi?  Kenties.

~Katriina

Lähteet:

https://joppidiary.blogspot.fi/

Häkli, J. (1999). Meta Hodos - Johdatus Ihmismaantieteeseen

Relph, E. (1976). Place and Placeness. London: Pion.

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-16-2486_fi.htm (testattu 4.12.2016)